“Daar hebben we helemaal niet over gesproken,” was de reactie van een klant. Mij werd gevraagd te helpen bij een project dat maar niet goed van de grond kwam. Het bedrijf werkte Agile en had nu een project gekregen waar meerdere teams samen aan moesten gaan werken.
Er werd al maanden gesproken over dit project, maar er was nog niets concreets gebeurt. Niemand was begonnen met het echte werk. Er was natuurlijk veel discussie. Heel veel discussie. “Hoe moeten we dat probleem oppakken?”, “Hoe gaan we daarmee om?”, “Hoe betrekken we onze klanten?”. Vragen die gesteld werden, maar waar niemand het voortouw in nam.
Ik heb de leden van het projectteam bij elkaar gebracht en ze gevraagd wie er eigenlijk verantwoordelijk was voor het project. Het werd ijzig stil en iedereen keek elkaar gespannen aan.
“Daar hebben we helemaal niet over gesproken!”
Een antwoord wat je natuurlijk niet wilt horen, maar wat al bekend was op het moment dat ik deze opdracht kreeg. Het gevoel overheerste dat iedereen super goed met Agile bezig was, omdat niemand ‘de baas’ speelde. De groep wilde de projectorganisatie zo plat mogelijk houden. Daardoor nam ook niemand de verantwoordelijkheid op zich.
Natuurlijk heeft dit niets met Agile zijn te maken. Er is simpelweg niemand in de groep die leiderschap op zich durft te nemen. Die het aandurft de verantwoordelijkheid te dragen. Er is niemand die beslissingen durft te nemen. Aan de andere kant, je wilt natuurlijk voorkomen dat je mensen je wil op legt en ze vertelt wat ze moeten doen.
SOPHIA Ontdek hoe je de aanpak van SOPHIA ook in jouw organisatie kunt doorvoeren om wendbaar en inclusief te organiseren. Download gratis de eerste 2 hoofdstukken van dit nieuwste boek.
Download de eerste 2 hoofdstukken
De wijsheid van wendbare organisaties
Hoe kun je nu als groep beslissen wie beslist? Het voelt een beetje als een kip-ei verhaal waar Agile niet direct een antwoord op heeft. Gelukkig biedt Sociocratie dat antwoord wel.
De 4 Principes van Sociocratie
Om helemaal uit te leggen wat Sociocratie is gaat voor dit artikel iets te ver. Daar zou een heel boek aan geweid kunnen worden. Iets waar ik overigens mee bezig ben, maar daarover later meer. Wel is het goed de 4 sociocratische principes te bekijken:
Besluiten met consent
Besluiten nemen we op basis van consent, ofwel: “er is geen bezwaar om dit besluit te nemen.”
Organiseren in kringen
Besluiten nemen we binnen de verantwoordelijke kringen. Op die manier beslissen alle betrokkenen.
Dubbele koppeling
Kringen worden verbonden door een dubbele koppeling. Hierdoor komt informatie over beschikbaar.
Kiezen van personen
Personen voor rollen worden gekozen. Uiteraard op basis van consent!
Het mooie van deze 4 principes is dat ze eigenlijk al in de project groep aanwezig waren! Om te beginnen was de groep - binnen Sociocratie noemen we een groep een kring - duidelijk verantwoordelijk voor het project.
Ze waren (in bijna alle gevallen) verbonden via een dubbele koppeling. De leden van de project groep bestond uit Product Owners en developers. Bijna ieder Scrum team had een Product Owner en een developer in de projectgroep vertegenwoordigd.
Met deze 2 elementen was er al een goede organisatorische basis gelegd. Wat nog ontbrak was een goede manier van afspraken maken. Binnen Sociocratie doen we dat op basis van content. Kort gezegd: “we nemen een besluit bij het ontbreken van bezwaar.” Ik heb daarom de groep een paar vragen gesteld:
- Zijn we het erover eens dat dit project een goede bijdrage levert aan de doelstellingen waaraan gewerkt wordt?
- Zijn we het erover eens dat de mensen die nu aan tafel zitten, de juiste mensen zijn om beslissingen over dit project te nemen?
- Zijn we het erover eens dat we met deze groep mensen dit project tot een goed einde gaan brengen?
Nu kwam hier nog geen content bij kijken. Iedereen was het er simpelweg over eens. Ik heb de groep vervolgens het concept principe uitgelegd en consent gevraagd om vanaf nu beslissingen te nemen op basis van consent. Gelukkig weer geen bezwaar!
We zijn daarom doorgegaan om te onderzoeken welke werkzaamheden er gedaan moesten worden. Hieruit kwam een redelijke lijst naar voren als communicatie met stakeholders, bouwen van applicaties, enz. Die onderwerpen hebben we vervolgens kunnen groeperen en daar rollen van kunnen maken. Eigenlijk bleek dit nog het meest eenvoudige onderdeel van die meeting te zijn.
De volgende stap was het sociocratisch-selectie-proces voor de rollen. We hebben per rol besproken wat de kwalificaties waren voor die rol. Vervolgens heeft ieder groepslid op een post-it geschreven wie hij of zij wilde nomineren om die rol te vervullen. Daarna hebben we gebruik gemaakt van een ronde om ieder groepslid de gelegenheid te geven de nominatie uit te spreken en uit te leggen waarom er voor die persoon gekozen was.
Officieel hadden we nu nog een ronde ‘moeten’ doen om de optie te bieden te veranderen, maar alle groepsleden hadden al aangegeven niet meer te willen veranderen. Er werd unaniem voor dezelfde persoon gekozen als leider van het project. In een hele korte consent ronde kwam direct naar voren dat er geen bezwaar was voor de kozen kandidaat.
Vanaf dat moment ontstond er vooruitgang in het project. In plaats van op elkaar wachten werd er weer onderling gesproken en werden er beslissingen genomen.
De stappen op een rijtje
1. Zorg dat je aan de 4 principes voldoet
- Neem besluiten over je project gezamenlijk en met consent
- Organiseer de projectgroep in kringen die daadwerkelijk verantwoordelijkheid kunnen dragen
- Zorg voor dubbele koppelingen met andere teams binnen en buiten het project
- Kies, op basis van consent, de juiste personen bij de rollen
2. Verzeker je ervan dat iedereen die aanwezig is betrokken is en dat alle betrokkenen aanwezig zijn
Je wilt niet dat mensen hun tijd verdoen bij een overleg of een project waar ze eigenlijk niet bij horen. Natuurlijk wil je ook voorkomen dat je mensen vergeet en daardoor informatie mist.
3. Verzeker je ervan dat iedere aanwezige het project kent en erkent
Een project moet waarde hebben en bijdragen aan de doelstellingen van de organisatie. Verduidelijken waarom jullie bij elkaar zijn en wat er voor een uitkomst verwacht wordt, zorgt voor een gedeeld begrip.
4. Neem als groep het consent besluit
Consent zorgt ervoor dat achteraf niemand meer twijfels of bezwaren heeft bij genomen beslissingen. Zorg er dus voor dat je al snel de beslissing neemt om volgens het concept-principe te besluiten.
5. Definieer de rollen die nodig zijn
Bekijk gezamenlijk wat er allemaal gedaan moet worden en stel vast welke rollen daarvoor nodig zijn. Beschrijf welke kwalificaties er per rol nodig zijn en leg deze vast.
6. Gebruik het sociocratisch (s)electie proces
Gebruik de nominatie, verander en consent ronde om gezamenlijk af te spreken wie het meest geschikt is voor welke rol. Zijn er twijfels? Maak dan extra afspraken. Je kunt dan denken aan een evaluatiemoment over 3 maanden. Het allerbelangrijkste is dat er geen bezwaren meer zijn!
Conclusie
Vaak zie ik gebeuren dat medewerkers geen verantwoordelijkheid nemen. “Dat doen we niet omdat we Agile werken”-kaart wordt hier veelal bij uitgespeeld. En dat is jammer, want juist binnen een Agile omgeving gaat het over verantwoordelijkheid nemen. Juist in die omgevingen is het belangrijk om het voortouw te nemen en ervoor te gaan.
Door verder te kijken dan alleen de standaard Agile frameworks als Scrum, SAFe, Kanban, enz. mis je kansen. Denkwijzen en hulpmiddelen uit bijvoorbeeld Sociocratie, geven vaak hele mooie inzichten en oplossingen voor alledaagse problemen.
Meer weten over hoe Sociocratie jouw organisatie wendbaar en veerkrachtig maakt? Twijfel dan niet om mij een berichtje te sturen, ik help je graag verder op weg!