De Geschiedenis en Toekomst Van Agility

In dit artikel neem ik je mee op reis. We gaan terug naar 1970 en volgen de ontwikkelingen tot nu. Ook pakken we onze glazen bol erbij om te kijken waar we naartoe gaan.

 

1970: Winston W. Royce

 

In 1970 publiceerde Winston W. Royce een model met de te nemen stappen voor software ontwikkeling. Dit model laat deze stappen in een trapsgewijze weergave zien van de opvolgende stappen:

 

1. Systeem en softwarevereisten
2. Analyse
3. Design
4. Codering
5. Testen
6. Implementatie

 

Het mooie is dat deze methode bekend is geworden als ‘De waterval-methode’, maar dat Royce zelf deze naam er nooit aan gegeven heeft. Sterker nog: hij adviseerde deze werkwijze helemaal niet te gebruiken en een meer iteratieve aanpak in te zetten.

 

Pas in 1976 wordt de naam ‘Waterval’ voor het eerste gebruikt in een artikel van Bell en Thayer. 9 jaar later wordt de methode die door Royce beschreven werd door het Amerikaanse Ministerie van Defensie geadopteerd en ingezet voor hun contractanten die werken aan defensie software.

 

1988: Publicatie Semco-stijl

 

In 1980 neemt, de toen nog 21 jaar oude, Ricardo Semler het bedrijf van zijn vader over. Het bedrijf Sempler & Company, toen nog een leverancier van mixers en agitatoren in São Paulo, zou een transformatie ondergaan. Als jonge CEO had Ricardo plannen om het bedrijf op een andere manier aan te sturen. Hij wilde niet de baas zijn die alles besliste, maar de grote lijnen uitzetten en de medewerkers meer verantwoordelijkheid geven.

 

Uiteindelijk lukt het hem om het bedrijf een hoge mate van zelfsturing te geven, zeker voor die tijd in een land waar democratie niet echt gemeengoed was. Ricardo bedacht zijn eigen stijl van leidinggeven en organiseren. Dit beschreef hij in zijn boek genaamd ‘Semco-stijl’. Dit boek, dat uiteindelijk een internationale bestseller is geworden, wordt door veel organisaties wereldwijd gebruikt om van de hiërarchische lagen af te komen.

 

Hoewel het Ricardo is gelukt en andere bedrijven ermee experimenteren, is het toch ook heel lastig. Als leidinggevende moet je echt een stap terug doen in je beslissingsbevoegdheid. Iets wat vaak lastig gevonden word.

 

2001: Agile manifesto

 

Hoewel de waterval-methode veel gebruikt werd, zaten hier ook nadelen aan. Er werd veel uitzoekwerk vooraf gedaan en pas laat in het proces werd er begonnen met de daadwerkelijk ontwikkeling. Met de opkomst van internet en de snelheid van verandering die dit met zich meebracht, moest ook de manier van werken worden aangepast.

 

In 2001 kwamen 17 software ontwikkelaars bij elkaar in Utah om te spreken over andere manieren van organiseren. Twee dagen lang waren zij samen in gesprek om tot een lichtgewicht software ontwikkel framework te komen. Het resultaat: het Agile Manifesto.

 

Dit manifesto beschrijft 4 waarden en 12 principes om op een wendbare manier samen te werken aan software producten. De 4 waarden uit het Agile manifesto:

 

Mensen en hun onderlinge interactie boven processen en hulpmiddelen

 

Werkende software boven allesomvattende documentatie

 

Samenwerking met de klant boven contractonderhandelingen

 

Inspelen op verandering boven het volgen van een plan

 

Belangrijk bij deze 4 waarden is te onderschrijven dat alles wat hier staat belangrijk is. Ook hetgeen wat aan de rechterkant staat. Het is alleen wel zo dat hetgeen aan de linkerkant, in vet gedrukt, belangrijker is. Met andere woorden: processen en hulpmiddelen zijn nodig, maar niet belangrijker dan mensen en hun onderlinge interactie.

 

Voor de 12 principes verwijs ik je graag door naar de website van het Agile manifesto zelf: De 12 Principes van het Agile Manifesto

 

2005: Large Scaled Scrum (LeSS)

 

In 2005 zagen Craig Larman en Bas Vodde dat Agile, en met name het veel gebruikte Scrum, goed werkte op kleine schaal, maar dat er voor grotere organisaties meer aanpassingen nodig waren. Zij kwamen met een manier om Scrum teams aan elkaar te verbinden binnen de organisatie.

 

LeSS bestaat uit 2 smaken: voor kleine organisaties tot 8 teams en voor grote organisaties met meer dan 8 teams. Hoewel de gedachte achter LeSS erg eenvoudig is, kiezen veel bedrijven toch voor een andere manier van organiseren van Scrum teams.

 

2011: Scaled Agile Framework (SAFe)

 

Dean Leffingwell kwam in 2011 met de eerste release van SAFe, als een "bewezen, openbaar beschikbaar kader voor het toepassen van Lean en Agile praktijken op ondernemingsschaal, gepresenteerd in een gestructureerd, interactief, webformaat". SAFe is ook na 12 jaar nog steeds ongekend populair en is inmiddels op versie 6.0 aangekomen.

 

Hoewel SAFe wordt gepresenteerd als Agile framework is er ook weerstand tegen dit framework. Het zou niet wendbaar genoeg zijn en nieuwe hiërarchische lagen en bureaucratie aan de organisatie toevoegen. Ook heeft SAFe haar succes te danken aan deze gelijkenis met de traditionele aanpak. Voor veel organisaties is dit een mooie opstap om met Agile werken in aanraking te komen. Het nadeel is vaak wel dat er van echt ‘Agile zijn’ binnen organisaties die SAFe gebruiken vaak geen sprake is. SAFe uiteindelijk weer loslaten om echt Agile te worden gebeurt dan ook niet vaak.

 

2013: Objectives and Key Results van Google

 

Als in 1999 is John Doerr bij Google betrokken als investeerder. Komende van Intel, waar hij samen met Andy Grove werkte en het model van Objectives and Key Results heeft verfijnd, introduceerde hij deze methode bij Google. Een methode die, zo blijkt in 2013, tot het enorme succes heeft geleidt dat Google kent.

 

De OKR-methode zet heldere, ambitieuze doelen - Objectives - en koppelt hier manieren aan om het resultaat te meten - Key Results. Deze OKRs worden boven in de organisatie opgesteld. Vervolgens gaat iedere ‘laag’ binnen de organisatie aan de slag om zelf OKRs op te stellen waarmee ze bijdragen aan de bovenliggende OKRs.

 

Op deze manier ontstaat een organisatie met een hoge mate van transparantie, duidelijkheid en gedrevenheid bij de medewerkers. Omdat iedereen aan eigen doelen werkt die bijdragen aan de grotere doelen is er ook een hoge mate van autonomie die je ook ziet in Agile organisaties. Hoewel OKRs officieel geen Agile methodiek zijn, zijn hun waarden en principes wel uitwisselbaar.

 

2021: Business Agility

 

In 2021 schreef Karim Harbott het boek ‘The 6 Enables of Business Agility’, ofwel: de 6 aanjagers van bedrijfswendbaarheid. In zijn boek beschrijft hij de 6 onderdelen waar organisaties mee aan de slag moeten wanneer zij als organisatie wendbaarder willen worden. De 6 onderdelen die Karim beschrijft:

 

1. Leiderschap en management
2. Organisatie cultuur
3. Organisatie structuur
4. Mensen en betrokkenheid
5. Bestuur en financiering
6. Manier van werken

 

In zijn boek beschrijft hij ook vanuit zijn ervaring waarom veel organisaties er niet in slagen naar een Agile organisatie te transformeren. Daar waar ze op alle 6 de onderdelen moeten richten, richten ze vaak maar op een enkel onderdeel: de manier van werken.

 

Het grote probleem daarmee is dat die manier van werken alleen werkt in de juiste omgeving. In het boek maakt hij de vergelijking met het laten groeien van een roos. Wanneer je die probeert in de woestijn te planten, zal de roos nooit tot bloei komen. De omgeving is daarvoor simpelweg niet geschikt. Plant je de roos echter in een omgeving met een meer gematigde temperatuur, betere voedingsbodem en meer vocht, dan zal de roos tot bloei komen.

 

Voor organisaties geldt precies hetzelfde. Wanneer de manier van leidinggeven, de cultuur, de structuur, betrokkenheid van mensen en bestuur en financiering niet zijn ingericht op Agile, dan zal de manier van werken ook nooit tot bloei komen.

 

Business Agility laat zien dat wendbaarheid niet tot tech-bedrijven alleen toebehoort. Alle bedrijven waar creativiteit en innovatie van belang zijn, kunnen van deze manier van werken genieten. Met dit boek maakt Karim het Agile gedachtegoed toegankelijk voor een groter publiek.

 

2022: 10 Principes voor Wendbare organisaties

 

“In de zomer en het najaar van 2022 kwam een groep mensen bij elkaar om te discussiëren over het meer dan 20 jaar oude agile manifesto met als doel te onderzoeken of het nog van deze tijd is. In onze optiek gaat het agile manifesto alleen over software ontwikkeling en dat is veel te beperkt kijkende naar hoe ingewikkeld het is om samen aan complexe producten te werken binnen een organisatie.”

 

Dit stukje komt van de website https://www.manifestowendbareorganisaties.nl/. De bedenkers van dit manifesto zijn tot 10 principes gekomen die in de moderne tijd noodzakelijk zijn om bedrijven op een wendbare manier te laten werken. De 10 principes die zij hebben opgesteld:

 

1. De mens is de kritische succesfactor voor een wendbare organisatie.
2. De organisatie levert duurzame waarde voor klant, medewerkers en ecosysteem.
3. De intentie van de organisatie verbindt alle lagen binnen het systeem.
4. Iedereen in de organisatie begrijpt en omarmt de missie van het bedrijf volledig.
5. Het basisgedrag van de samenwerking wordt gedreven door de 3V’s: Vertrouwen, Vrijheid en Verantwoordelijkheid.
6. Het voltallige leiderschap accepteert de consequenties van het gekozen gedachtegoed en is verantwoordelijk dat het noodzakelijke ecosysteem daarvoor ontstaat.
7. Leiderschap is doelgericht, kaderstellend en van ons allemaal. Het is situationeel, inclusief, verbindend en helpend.
8. Het functioneren van een systeem is afhankelijk van de onderlinge interacties, niet van de separate onderdelen.
9. In ons systeem waarderen we transparantie waardoor ons systeem middels korte feedback loops kan floreren.
10. Medewerkers en teams hebben de vrijheid om te experimenteren met als doel te delen, te leren en te acteren.

 

Je ziet hoe deze 10 principes de samenhang tussen teams beschrijven en hoe zij het belang van duurzame ontwikkeling naar voren brengen. Hoewel dit geen methode of raamwerk is dat je kunt implementeren zijn deze 10 principes wel van onschatbare waarden voor bedrijven die echt wendbaar willen zijn. Ik zou dan ook adviseren deze principes binnen je managementteam eens te bespreken. Wat betekenen deze voor jullie bedrijf? Hoe passen jullie die toe?

 

2023: Hoe nu verder?

 

De afgelopen 53 jaar zijn we druk geweest met het zoeken, ontdekken en verfijnen van onze organisatiestructuur. We hebben ontdekt dat de traditionele scientific management methode zoals Taylor die ooit bedacht heeft, niet goed stand houd in de moderne tijd. Daarvoor wordt een andere manier van denken, organiseren en samenwerken verwacht.

 

De traditionele silo’s van afdelingen zijn te log en te langzaam om in de moderne tijd mee te kunnen komen. Ik denk dat we langzaam aangekomen zijn bij een tijd waarin we steeds meer in netwerken van teams gaan werken. Teams die samenwerken aan het halen van een bepaald doel en niet meer alleen het werk uitvoeren wat ze opgedragen krijgen. Bedrijven gaan steeds vaker op een grote groep samenwerkende startups lijken die als geheel zoveel mogelijk impact maken.

 

In de jaren waarin we hebben kunnen leren over verschillende manieren van organiseren zijn er veel manieren voorbij gekomen. Sommige werkten, sommige niet. Ik denk dat we langzaam toegaan naar een combinatie van alles wat we geleerd hebben. We kunnen de ingezette technieken, methodes en theorieën gaan zien als een mooie gereedschapskist waaruit we kunnen putten. Dat zou er dan als volgt uit kunnen zien:

 

Beslissen volgens domeinen

 

Van Ricardo Semler hebben we kunnen leren dat mensen heel goed in staat zijn zelf beslissingen te nemen, mits je ze daarvoor de kans geeft. Door de organisatie in te delen naar domeinen met een bepaalde verantwoordelijkheid, wordt deze verantwoordelijkheid ook daadwerkelijk genomen. Als de mensen in dat domein daar ook willen zitten natuurijk!

 

Het grote voordeel hiervan is tweeledig: beslissingen worden dichter bij de klant genomen en je hoeft als leidinggevenden niet overal meer mee bezig te zijn. Dit maakt het hele bedrijf wendbaarder en duurzamer. Dat laatste vooral omdat je niet meer afhankelijk bent van een enkele leidinggevende voor het nemen van beslissingen.

 

Mensen betrekken en verantwoordelijkheid

 

Organisaties gaan steeds meer inzien dat ze van belang moeten zijn. Het moet duidelijk zijn wat hun purpose is, de bedoeling van hun bestaan. Wanneer dit duidelijk is, gaan mensen zich betrokken voelen en verantwoordelijk gedragen. Deze purpose hangt nauw samen met de waarden binnen een bedrijf. Organiseren rond deze waarden zal in de toekomst de standaard gaan worden voor bedrijven die willen groeien.

 

Ook hier zit een belangrijke noodzaak in. De uitdagingen waar we in de wereld mee te maken hebben als klimaatverandering, ongelijkheid en armoede (om er slechts een paar te noemen) vragen om deze andere aanpak. Ook eisen klanten en medewerkers steeds vaker van bedrijven dat ze maatschappelijke impact ook op hun agenda hebben staan.

 

Netwerken in plaats van silo’s

 

De silo’s van afdelingen zullen plaats gaan maken voor netwerken van teams. Teams zullen elkaar gaan opzoeken en samenwerking met elkaar aangaan zodat ze met meer daadkracht en snelheid hun taken kunnen voltooien. Daar is geen managementlaag meer voor nodig, dat organiseren de mensen in de teams helemaal zelf.

 

Doelen om samen aan te werken

 

De oude Key Perfomance Indicators (KPI) die we nu vooral gebruiken om de volgende bonus of promotie te verantwoorden, zullen plaats maken voor Objectives and Key Results (OKRs). Deze zullen de mensen en teams binnen de organisatie hun doel en richting geven en helpen te meten of ze de juiste dingen doen.

 

Daarbij zullen deze OKRs met ambitie neerzetten. De combinatie van ambitie en zelf gedefinieerde doelen, zorgt voor draagvlak bij de teamleden. Deze zullen harder en constructiever werken om de objectives te realiseren.

 

Practices om samen te werken

 

Methodes als Scrum hebben ons geholpen om te leren wat werkt en wat minder goed werkt. We zullen in de toekomst de dingen daaruit pikken die voor ons goed werken. De dingen die niet goed werken zullen we los gaan laten. Zo kan een Daily Scrum nog van waarde zijn om het werk tussen de teamleden af te stemmen, maar kan de bekende review misschien plaatsmaken voor een intensieve samenwerking met de klant.

 

De manier van werken zal steeds meer aanpassen aan de wensen en eisen. Empirisme - de filosofie dat we leren door te doen - zal steeds belangrijker worden in de manier waarop we werken en ons werk organiseren.

 

Continu verbeteren

 

Omdat we werken aan doelen zullen we steeds blijven zoeken naar manieren om ons werk te verbeteren. De regels worden daardoor losser en de principes en waarden worden steeds belangrijker. We bekijken ons eigen handelen en dat van ons team om dit steeds een beetje effectiever te doen.

 

Conclusie

 

Soms zie ik berichten voorbij komen als ‘Agile is dead’. Ik denk dat het tegenovergestelde waar is. Agile is niet dood, maar springlevend. Sterker nog, het ontpopt zich van een puberende rups tot een prachtige, waardengedreven en wendbare vlinder. Het is nu aan ons om er samen voor te zorgen dat we de omgeving voor deze vlinder zo optimaal mogelijk maken. Deze vlinder zorgt dan voor de bestuiving, zodat wij er allemaal de vruchten van kunnen plukken.

 

Ik ben ervan overtuigd dat wanneer we agile binnen bedrijven als doel los gaan laten, agility een echte kans krijgt tot bloei te komen. Een prachtig vooruitzicht!