Niemand Neemt De Leiding: Waarom Niemand Zich Écht Verantwoordelijk Voelt

Niemand Neemt De Leiding: Waarom Niemand Zich Écht Verantwoordelijk Voelt

“We gaan het allemaal anders doen!” Carel, de directeur, stond – spreekwoordelijk – op de zeepkist bij de ingang van het bedrijfspand deze zin te herhalen toen iedereen naar binnen liep. De reacties waren, hoewel niet uitgesproken, heel duidelijk. De gezichten van de medewerkers lieten duidelijk zien wat ze ervan dachten. En dat beloofde niet veel goeds kan ik je vertellen!

Toch ging er veranderd worden binnen het bedrijf. De markt situatie, de politiek, maar ook de nijpende personeelstekorten schreeuwden om verandering. Het bedrijf was in een positie gekomen waarbij het alle hens aan dek was en waar iedereen zijn of haar verantwoordelijkheid moet nemen.

Bij de koffieautomaat werd er nog over die directeur op z’n zeepkist nagesproken. “Wat wil hij nou bereiken?”, vroeg een Jamie die op haar cappuccino stond te wachten, “dat we allemaal nog harder gaan werken? Nog meer overuren gaan maken? Als ik die overuren een keer op ga nemen ben ik een jaar vrij!”

Het was duidelijk dat de verandering niet zonder slag of stoot binnen de bedrijfsmuren doorgevoerd ging worden. Er zou met Scrum gewerkt gaan worden, maar niemand had een idee wat dat was, hoe ging helpen en of wat ze eraan hadden.

Wat hebben we aan Scrum?

Wanneer bedrijven bezig zijn met veranderingen in de organisatie, ontstaat vaak de vraag “wat hebben we eraan?”. Een heel logische vraag. Medewerkers doen nu hun werk op een bepaalde manier en moeten daar vanaf wijken. Maar wat nu als blijkt dat deze verandering nadeling uit pakt? In plaats van slimmer werken blijkt er vooral meer en harder gewerkt te moeten worden.

Veranderen kost veel energie. Dat maakt meteen dat medewerkers zich gaan afvragen of het waardevol is deze energie erin te steken. Vaak merk je dat deze onzekerheid komt met vragen of reden om dingen niet te doen.

Joost mocht een team begeleiden in het bedrijf van Carel. Er werd daar nog heel traditioneel gewerkt, maar steeds meer teams gingen Scrum omarmden als manier van werken. Op een van de eerste bijeenkomsten vroeg Joost het team tijdens een retrospective te kijken wat ze als team beter zouden kunnen doen.

Natuurlijk was het even stil, werd er wat op de stoelen gedraaid, maar uiteindelijk kwam er dan toch een vraag: “Vind je dat het nu niet goed gaat dan?” Natuurlijk had Joost hier nog helemaal geen mening over. Hij was nog maar net binnen en heeft sowieso niet zo snel een oordeel over ‘goed’ of ‘fout’. Wel zag hij dat er dingen beter konden.

Die dingen heeft hij met het team besproken en natuurijk ontstonden daar nieuwe vragen. Vragen die er weer op duiden dat het team niet inzag wat de verbetering van de veranderingen zouden zijn. “Natuurlijk klinkt het mooi als je meer autonomie in je werk krijgt, maar … “. Veel van dit soort ‘maar’ opmerkingen werden door de teamleden geuit.

Betrokkenheid bij de besluitvorming

Op een bepaald moment werd Joost zelfs geconfronteerd met de “Hier gaan we niet aan beginnen! Dit wordt alleen gedaan omdat het management dit wil, over een paar maanden willen ze weer iets anders!”-uitspraak. Natuurlijk is het super vervelend wanneer je als team krijgt opgelegd dat je dingen anders aan moet pakken en een paar maanden later hoort dat het weer anders moet.

Vaak heeft het wel een reden waarom besloten wordt dat het weer anders moet. Een van die redenen is dat de medewerkers toch anders reageren op de verandering dan verwacht. Er werd bij het plan rekening gehouden dat medewerkers hier heel blij van gaan worden. Het tegendeel lijkt waar te zijn.

Het belangrijkste punt hier is dat het vaak niet aan die medewerkers licht. Het team waar Joost mee aan de slag was, was helemaal niet gevraagd of ze meer autonomie wilde hebben. Sterker nog, er is niet eens over gesproken met ze; het is ze gewoon verteld.

Het team is daarbij helemaal niet betrokken bij de besluitvorming. De nieuwe manier van werken, waarbij de teamleden meer te zeggen zouden krijgen, is doorgevoerd zonder dat ze daar iets over te zeggen hadden! Ik denk dat als je die zin nog een keer leest, je de ironie ervan zult inzien.

Wanneer medewerkers niet zijn betrokken bij het proces en de beslissingen die genomen zijn, hebben ze ook niet het gevoel hier verantwoordelijk voor te zijn. Immers zegt het management wat er moet gebeuren en als die keuze fout was, heeft het management die beslissing genomen. Er is voor de medewerkers geen excentrieke motivatie om verantwoordelijkheid te nemen voor de verandering.

Duidelijke communicatie

Uiteindelijk zat er voor Joost als Scrum Master van dit team maar één ding op wat hij kon doen: communiceren! En ja, het lijkt zo’n makkelijke zinnetje dat hier staat. “Communicatie lost alles op.” Toch is dit iets wat ontzettend vaak wordt onderschat wanneer er een verandering in een bedrijf wordt doorgevoerd.

Het team dat Joost aan het helpen was leek volledig tegen de verandering te zijn. Ze deden er alles aan om maar niet mee te hoeven doen. Ze saboteerde de werkwijze, waren nooit op tijd en raakten steeds verder gedemotiveerd. Super logisch als je bedenkt dat ze geen idee hadden waarom ze hun werk anders moesten inrichten, opgelegd hadden gekregen dat ze anders moesten werken en zich compleet ongehoord voelde als het om hun bezwaren ging. Bezwaren die voor hun erg zwaar wogen omdat ze al jaren bij dit bedrijf werkten.

Met dit team is Joost het gesprek aan gegaan. Niet door gewoon met ze te kletsen (ook natuurlijk, maar dat is meer om rapport op te bouwen dan over de inhoud te praten), maar om te achterhalen wat zij eigenlijk wilden. Het mooiste van deze gesprekken was dat zij eigenlijk precies hetzelfde wilden als het management.

Ze hebben daarom de ideeën van het team verder uitgewerkt. Hun waarden als team vastgelegd, hun voorkeuren voor werken beschreven en hebben deze met het management besproken. Deze zagen gelukkig in waar de schoen is gaan wringen. Ze hebben het team vrijgelaten om zelf de invulling te geven aan hoe zij met Scrum wilde werken.

Daarmee kwam ook meteen aan het ligt dat het team stiekem gelijk had toen ze aangaven dat het management over een paar maanden toch weer iets anders wilden. Het plan was om Scrum gefaseerd in te voeren. De eerste stappen nu en later wilde ze de teams mandaat geven om meer dingen zelf in te vullen.

Hierop is Joost eerst met het management aan de slag gegaan en hebben ze het bestaande plan verfijnd. Ze zijn duidelijk gaan maken welke impact ze voor ogen hebben, hebben de medewerkers gevraagd hoe dat het beste gerealiseerd kon worden en zijn hier veel en open over blijven communiceren.

Carel plande zelfs tijdblokken in zijn agenda waar medewerkers vrij bij hem binnen konden lopen om vragen te stellen. Hiervoor heeft hij zelfs een aantal belangrijke kantafspraken moeten verzetten!

CONCLUSIE

Dat verandering niet makkelijk is, is gewoon een feit. Mensen zijn nu eenmaal gewoontedieren en hebben er moeite mee om de dingen die we geleerd hebben weer af te leren.

Verandering kan wel een heel stuk minder complex worden wanneer je medewerkers kunt uitleggen welke impact de verandering heeft. Ook je medewerkers in een vroeg stadium betrekken en blijven communiceren helpen je de verandering goed door te voeren. Precies zoals Joost, Carel en het management van dit voorbeeld bedrijf uiteindelijk hebben gedaan.

De belangrijkste les die Joost en Carel geleerd hebben is om verantwoordelijkheid bij de medewerkers te leggen door ze veel te betrekken bij jouw plannen. Hierdoor worden de beslissingen hun eigen beslissingen. En we hoeven jou niet uit te leggen dat iets waar je zelf over besloten hebt, je niet gaat tegenwerken.

Geef een reactie