Hoe slechte meetwaarden leiden tot minder productiviteit

Hoe slechte meetwaarden leiden tot minder productiviteit

Wanneer ik bij organisatie over de vloer kom, is er vroeg of laat die vraag: hoe weet ik dat mijn medewerkers productief zijn? Op zich is dat natuurlijk een logische vraag. Je runt immers een bedrijf en daarvoor moet er wel winst gemaakt worden om gezond te blijven. De grote vraag is alleen: hoe meet je die productiviteit?

In productbedrijven is deze vraag vrij eenvoudig te beantwoorden. Medewerkers werken een bepaald aantal uren aan een lopende band met een vaste snelheid. De productiesnelheid (productiviteit) staat hier dus gelijk aan het aantal uren maal de snelheid van de band.

Maar als het gaat om kennisberoepen gaat dit natuurlijk helemaal niet op! Hoe bepaal je bij kenniswerk nu de productiviteit?

Een vraag die ik dan stel is: hoe verdienen jullie je geld? De eerste reactie komt dan vaak neer op uren die gemaakt worden. Het gekke is, dat als ik dan voorstel 8 uur per dag bij hun op kantoor te komen zetten voor een bepaald uurtarief, ze daar meestal niet op in gaan. “Wat kom je doen dan?”, is dan toch vaak de vraag.

Voor mij maakt dit duidelijk dat uren dus niet gelijk staan aan productiviteit. Het gaat er blijkbaar om wat we tijdens die uren doen.

Het gevaar van Story Points

Wanneer we gebruikmaken van Agile methoden, wordt er vaak een inschatting gemaakt van het werk op basis van punten. Story points, zoals die in vaktermen genoemd worden. Per periode wordt dan gekeken hoeveel van die story points er afgerond worden. Als dat er 40 zijn in 2 weken, weten we dat we er in 6 weken waarschijnlijk 240 zullen doen.

Vaak leidt dit tot onterechte conclusies. Als een team minder dan 40 punten doet hebben ze niet hard genoeg gewerkt. De punten worden dus gezien als productiviteit en daar wringt de schoen.

Ineens kunnen we dubbel zo snel

Ik heb ooit een klus gedaan waarbij het management vond dat het aantal punten dat in een sprint verbrand werd minimaal verdubbeld kon worden. Het team – dat al goed op elkaar ingespeeld was en prima werk leverde – zag geen mogelijkheid om meer werk te doen zonder verlies van kwaliteit. Ze kozen er dus voor om hun puntenschatting aan te passen. Iedere sprint die het team deed, verhoogde ze hun schatting per werk dat gedaan moest worden een beetje. Een taak waar ze normaal 2 punten aan gaven, kreeg nu 3 en later zelfs 4 punten. Na een aantal sprints deden ze exact wat het management gevraagd had: “ze verwerkten het dubbele aantal punten”.

Het management was blij, maar realiseerde zich niet dat er eigenlijk helemaal niets veranderd was. Hun productiviteitsmeting was niet meer dan een vinkje op hun KPI-dashboard. Uiteindelijk is het team zelfs nog langer door gegaan met het verhogen van de inschatting waardoor de punten gelijk bleven, maar de hoeveelheid werk steeds minder werd.

Het aantal punten wat een agile team tijdens een bepaalde periode doet, is dus geen maatstaf voor productiviteit. De punten gebruiken als meetwaarde voor productiviteit kan zelfs leiden tot een verlaging van de productiviteit, zonder dat het zichtbaar is!

Voorspelbaarheid

Het gaat dus niet om wat we in het proces stoppen (uren of story points) maar om wat er uit het proces komt. Hiervoor kunnen we bijvoorbeeld kijken naar de planning die een team maakt voor die korte periode. Zijn ze betrouwbaar als het gaat om de commitment die ze geven? Is het team daarmee voorspelbaar in het werk dat afgerond moet worden?

Dit is natuurlijk een heel logische benadering. Het gaat ervan uit dat er gekeken moet worden of de teams doen wat ze beloven.

We maken het waar!

Een organisatie waar ik als Scrum Master werkte wilde de voorspelbaarheid van de teams meten en vergroten. Hiervoor werd een heel systeem ingericht dat bijhield waar de teams hun commitment op gaven en wat er daadwerkelijk geleverd werd. Het doel was 80% voorspelbaarheid halen. Minder dan 80%? Dan is er niet voldaan aan de verwachtingen. Hoger dan 80% laat zien dat er commitment gegeven is op te weinig werk.

Het management was trots op de teams. Ze haalden prachtige scores die allemaal rond de 80% zaten. Eigenlijk al direct na de invoering! Geen enkele manager vroeg zich af hoe dit kwam. Geen enkele manager was zich bewust van het spelletje dat de teams speelden. Ze hadden het gevoel gecontroleerd te worden door het management, niet vertrouwd te worden. Ze zorgden dus steeds dat ze 80% van het werk inplande waarvan ze 100% zeker waren dat het af kwam, de overige 20% waren vulling van tijd.

Wie is er bij deze organisatie beter geworden? Het management kan nu een vinkje zetten voor de gehaalde KPI, maar hun doel de teams voorspelbaar te maken is natuurlijk niet behaald. Ook de klant is niet beter geworden van deze actie omdat de planning nu niet meer gemaakt wordt op basis van klantwaarde, maar op basis van het realiseren van die 80%!

Blijkbaar is voorspelbaarheid geen goede maatstaf voor productiviteit. Het zorgt ervoor dat teams niet de productie, maar de inschatting aanpassen.

Hoe kunnen we dan productiviteit meten?

We weten dat input, de uren of story points, niet gaan helpen. Ook de output, wat het team oplevert, is geen beste keuze. Als zowel de input als de output niet helpen, wat blijft er dan over?

Hoewel input en output heel goede graadmeters zijn om productiviteit in productieomgevingen te monitoren, helpen ze niet bij kenniswerk. Daar is het veel belangrijker wat het behaalde resultaat, de outcome, van het werk is.

En eigenlijk is dat ook precies wat een wendbare, agile, organisatie wil nastreven.

Het agile gedachtegoed gaat over het leveren van klantwaarde. Het maakt niet zo veel uit of een team precies uitgevoerd heeft wat ze beloofd heeft, als dat niet het juiste blijkt te zijn. De eerder beschreven methodes kunnen er zelfs voor zorgen dat teams juist doorgaan met iets waarvan ze weten dat het geen waarde levert, om er maar voor te zorgen dat ze voldoen aan de verwachting waarop ze beoordeeld worden.

Waardepaling heeft meer voordelen

Meten op outcome vraagt wel iets van managers. Het betekent dat je vooraf heel goed na moet denken over wat de verwachte waarde is van wat je wilt realiseren. Maar dit biedt een aantal heel grote voordelen! Wanneer de waarde van de outcome van het op te leveren werk bekend is:

  1. Kun je eenvoudiger prioriteren op wat je eerst doet en wat later opgepakt kan worden.
  2. Heb je een duidelijke focus op het leveren van klantwaarde.
  3. Kan productiviteit gemeten worden (en zelfs tussen teams vergeleken worden).
  4. Voorkom je dat je dingen doet die niet nodig zijn of niets opleveren.
  5. Geef je teams de verantwoordelijkheid de juiste keuzes te maken in de uitvoering van taken.

Vooraf nadenken over de verwachte waarde levert dus veel op. Maar wat nu als je als manager een bepaalde waarde toegekend hebt, het team het werk gerealiseerd heeft, maar de waarde blijkt minder te zijn? Ben je dan degene die een fout gemaakt heeft? Gelukkig niet! Dan is dat simpelweg een fantastisch leermoment om te kijken hoe de inschatting de volgende keer beter gedaan kan worden!

Conclusie

Het meten van productiviteit bij kenniswerk is niet makkelijk. Bij productiewerk is de som vrij eenvoudig te maken, maar bij kenniswerk gaan input en output niet zo gemakkelijk samen.

Door te kijken naar output en de verwachte waarde, verleg je de focus naar de vraag: “Wat levert het de klant op?” Precies dat is de vraag die je in een wendbare, agile, organisatie wilt beantwoorden.

Deze aanpak zorgt ook voor transparantie en maakt het mogelijk om tijdens het werk te besluiten dingen niet te doen, omdat ze niet te waarde leveren die je wilt.

Pas dus goed op dat je niet de verkeerde onderwerpen kiest om op te meten. Voor je het weet heb je gekozen voor iets waarbij het lijkt dat je de goede kant op gaat, maar waar je in werkelijkheid verder van je doel af komt te staan dan je zou willen!

Geef een reactie